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  • 千葉・成田から東京・柴又まで50km歩いて分かったこと

こんにちは!
経営コンサルタントの竹内です!

さて、先日、突然、
「成田から東京の柴又まで歩いたら面白いんじゃないか?」

という衝動に駆られて、暇そうにしている義弟を誘って、
柴又の「帝釈天」というお寺まで歩くことにしたんですね。

で、最初は、二人でキャッキャッ言って歩いていたんですが、
だんだん「遠い」と「辛い」の現実が分かってきて、
途中から、お互いの足取りが非常に重くなってしまったんですね。

それでも、励まさなくてはいけないと思い、

「帝釈天でお参りをしよう!」
「寅さんの町だから、楽しいことが待っているはずだよ」
「柴又はお団子が名物だから、それを食べることを目標に歩こう!」

等と言いながら、義弟を励まして、二人で頑張って歩き続けました。

で、50kmの道のりを、15時間かけて、
フラフラになりながら辿り着いた時には、もうすでに夜の11時。

柴又に入ると、
帝釈天のお寺の門は閉鎖。
町の商店街はすべて閉店。

と、まったくの予想外の状態になっており、
しかも、到着したら、すぐに電車に乗らないと、
成田まで終電で帰れない状態で、

結局、柴又には15分ぐらいしか滞在しませんでした。

いやー、久しぶりに、
自分の無計画さが、ほとほと嫌になりましたよ。

というわけで、今回のメルマガは、
そんな50kmの道のりを、15時間歩いた結果、
「分かったこと」について、ちょっとお話を。

 

結局のところ、人と人とは分かり合えないものである。

今回、同行してもらった義弟とは、
特別に仲が良かったわけでもなく、
また、話をめちゃくちゃするわけでもなく、

ほとんど、“知り合い”程度の状態で、
ノリで二人で歩き出してしまったところがあるんですね。

で、そんな浅い関係でも、ゴールの柴又に着いた頃には、
やっぱりお互いに抱き合って泣いて喜んだわけです。

そして、それから驚くほど仲が良くなり、
実の兄弟以上の絆が生まれて、

その時の写真を現像して、エピソードを語り合いながら、
筋肉痛に苦しみながらも、
二人でゲラゲラと笑いながら、週末を過ごしました。

そこで思ったことなんですが・・・。
人がお互いのことを分かり合うためには、

  • 苦難を一緒に乗り越える
  • 徹底的に話をする

この2つがどうしても必要だと思いました。

“苦難”というのは、本当に辛くて言葉も出ないような、
極限状態を意味します。
そうしなければ、やはり仲間意識というのは生まれません。

また、“徹底的に話をする”というのは、
2時間とか3時間ぐらいの時間ではありません。

6時間とか10時間とか、「もう話したくない!」ぐらいの会話をしなければ、
やはりお互いに分かり合えるまでのコミュニケーション量には、
達しないのではないかと思いました。

今回、実際に、ほとんど赤の他人の義弟と、
これだけ親密な関係になれたのは、

やっぱり50kmの道のりを励まし合いながら乗り越えて、
15時間も徹底的に話をしたことが大きかったと思います。

でも、こんな“非日常”なことは、
一般的な仕事の現場では絶対に起きないわけです。

労働基準法で守られた範囲内の仕事の内容で、
なおかつ、会社の業務でちょっと話す程度では、

組織の結束感や仲間意識が、高まるわけがないんですね。

いいですか?

今回、ひたすら辛い思いをして歩いたことで分かったことは、
仕事で接触するぐらいの、ゆるい社内の対人関係性ぐらいでは、
人と人は分かり合えないという現実でした。

仕事では、仲間と死にそうな思いをすることもないし、
死ぬほど語りつくすこともありません。

そんな薄い関係しか仕事では築けないのに、
「あいつは、会社のことを何も分かっていない」
「あの上司は、部下のことをまったく理解していない」
「社長の考えていることが、さっぱり分からない」

と言ってしまうのは、むしろ自然のことではないかと思いました。

だから私は「キミも成田から柴又まで歩け」とも言わないし、
100km、200kmを歩きなさいともいいません。

また、あえて厳しい体育会系のノリを職場に持ち込めともいいません。

人と人が分かり合うなんて、そもそも難しいものだということが分かれば、
もっともっと、職場では「思いやり」を大切にしなければいけないし、
今以上に、もっともっとたくさんのコミュニケーションを取らなければいけません。

また、組織の仲間意識や結束力が弱ければ、
それらが強くなるような擬似的な仕組みや職場の雰囲気、
さらには上司や経営者の“演技力”によって、
意図的に組織の“絆”が生まれるような状況を作らなくてはいけません。

少なくとも、

「そのうち仲良くなるだろう」
「そのうち強い組織になるだろう」

などという甘さは捨てたほうがいいと思います。

そこまで、人は自分自身で勝手に強くなっていくものではありませんからね。

「人と人とは分かり合えない」という前提で、
組織の中のコミュニケーションは
半強制的に強化していく仕組みが必要なんだと思いますよ。

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編集後記

さて、ゴールデンウィーク明けに、
私のところに多い相談が、

「採用した中途社員が、思いのほか、働いてくれない」
という悩み事なんですね。

なぜか毎年、ゴールデンウィーク明けに多く集中する特徴があります。

これは、いろいろな要因があって、

・連休明けで業績が厳しくなり、中途社員の動きの鈍さが余計に目につく。
・4月から採用して、1ヶ月経ってから中途社員のボロが出やすい。
・4月から新組織で動き出して、対人関係の問題が勃発するのが1ヶ月後。

などなど、5月から6月にかけては、
人の問題が起きやすい状況ではあるんですね。

でも、これも今回のメルマガで書いたように、
コミュニケーション不足が要因だったり、

仲間意識が生まれる会社の雰囲気作りに失敗していたり、
実は、会社側に大きな問題があるケースが多いように思います。

だから、会社側は問題のある中途社員の
仕事に対する姿勢を変えさせることよりも、
その本人を取り囲む環境で、何が障害になっているのか、
もう一度見直して、改善策を講じたほうが手っ取り早いところがあります。

売上を伸ばす「外」に向けての施策も大事ですが、
パフォーマンスを上げるために、
組織の「中」に向けての施策も大事であるということを忘れないでくださいね。

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著者/竹内謙礼

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